logo

Leading change

Leiderschap gaat om resultaten boeken. Een leider brengt weinig tot stand wanneer deze niet in staat is mensen in beweging te brengen. Hiervoor is urgentie en druk nodig. Een van de expliciete en impliciete, of zo u wilt bewuste of intuïtieve, activiteiten van leiders is dat zij druk weten te ‘organiseren’. Leiders volgen daarbij hun rationele, emotionele en morele overtuigingen en bepalen hiermee hoe zij omgaan met de attributen van hun leiderschap: kennis, intentie en macht.

Leiders oefenen door hun persoonlijke stijl een bepalende invloed uit op andere mensen. Hiermee bewerkstelligen zij verandering op een cultureel niveau: een (uiteindelijk) diepverankerde nieuwe werkelijkheid waar mensen zich in herkennen en waarin zij hun eigen weg weten te vinden.  Maar alleen uw overtuigingen en de inzet van uw attributen zijn niet voldoende voor verandering. Er is urgentie en urgentiebesef voor nodig.

Als leider construeert u een ‘sense of urgency’ door te ‘spelen’ met bijvoorbeeld geld (hoeveel financiële speelruimte geeft u of beperkt u), met taken (hoeveel taken stapelt u op voor anderen, uw medewerkers, afdelingen of instituties), met verwachtingen (wat verwacht u van anderen en wat verwachten anderen van u) en met communicatie (hoe bespeelt u de -social- media en hoe bespelen deze u en hoe communiceert u van persoon tot persoon of als persoon tot uw team). Urgentie brengt mensen in beweging mits de urgentie ook de hunne is, niet alleen de uwe. Er zal daarom een persoonlijke confrontatie gevoeld moeten worden, een besef dat blijven bij het bestaande en vertrouwde meer negatieve dan positieve gevolgen zal hebben.

Als leider die ook een formele machtspositie bekleedt en die beschikt over machtsmiddelen is het betrekkelijk eenvoudig de omstandigheden voor andere mensen (ingrijpend) te beïnvloeden. Maar u kont niet ongestraft weg met willekeurige door u gecreëerde urgenties. Uw intenties zullen ‘zuiver’ moeten zijn. Vroeg of laat, maar altijd ongelegen, wordt u zelf het slachtoffer van uw eigen onzuivere intenties. De zuiverheid van uw intenties wordt bepaald door de openheid die u daarin betracht en uw integriteit. Om dit te kunnen worden hoge eisen gesteld aan uw persoonlijkheid, uw overtuigingen en aan uw verantwoording over uw intenties.

Het construeren van urgentiebesef is het startpunt van elke verandering. Niet elke urgentie ‘werkt’. Mensen moeten hem als reëel ervaren en die realiteit moet een deel van hun werkelijkheid zijn en/of kunnen worden voordat ze in beweging komen. Daarvoor is het nodig dat u als leider aansluit bij de dagelijkse ervaringen en emoties van de mensen die u in beweging wilt brengen. In de huidige samenleving zijn ‘communities’ het verzamelpunt aan het worden voor thema’s en onderwerpen die voor mensen er toe doen, waar zij zich aan kunnen en willen verbinden en waar ze betrokkenheid bij ervaren. Leiders doen er goed aan zich in deze ‘communities’ te verdiepen. Daar komt tot uiting wat mensen beweegt.

Met de kennis en gevoelens die u verzamelt door te ‘snorkelen’ en u met communities te verbinden kunt u gaan ‘framen’. U plaatst de ervaren werkelijkheid in een frame dat een begrijpelijk en ‘logisch’ beeld oplevert dat vervolgens een patroon verschaft waarlangs mensen hun eigen plan kunnen trekken. Door gebeurtenissen te framen verschaft u inzicht en uitzicht. Dit is de vierde voorwaarde voor een kansrijk transitieproces.

U kunt dit alles, ondanks uw misschien grote autoriteit, niet echt alleen. U heeft medestanders nodig. Gelijkdenkende of gelijk belang hebbende stakeholders en coalitiegenoten zorgen ervoor dat uw verlangens en dromen verwezenlijkt kunnen worden. Zonder zo’n leidende coalitie krijgt u te maken met een ’emmer met kikkers’. Om zelf vooruit te komen trekt iedereen de anderen, en daarmee ook zichzelf, terug in de prut. Als leider zult u op zoek moeten gaan naar de diverse belangen die gemoeid zijn met de door u gewenste verandering. Deze belangen kennen, erkennen en honoreren of ‘een plek geven’ kan u helpen uw weg te effenen. Aldus om u heen verzamelde medestanders voegen gezag toe aan u en uw veranderingsproces. Gezag dat, in de vorm van autoriteit, nodig is om anderen te overtuigen en mee te slepen.

Hier komt een belangrijke eigenschap van leiders naar voren. Verbindend vermogen. Vaak bent u vanuit een formele positie de leider van veranderingsprocessen. Maar uw formele macht en kennis helpen u niet per sé. Ze kunnen u zelfs belemmeren omdat anderen, met eigen belangen en posities die ze als bedreigd kunnen ervaren door uw visies en plannen, u niet de overhand zullen gunnen. Hierdoor kan een arena ontstaan waarin over macht en controle wordt gestreden. Anders gezegd, veranderingen kunt u beter niet al te zeer proberen te managen. Ze vergen leiderschap. Wanneer veranderingen leiden tot andere structuren en regels (de attributen van managers en ‘machthebbers’) is dit een ‘natuurlijke’ uitkomst van het proces, niet het doel, de voorwaarde of de oplossing. De verleiding om veranderingsprocessen te managen is groot. Er is immers tijdsdruk en geldgebrek en het ‘project’ behoeft doelen, plannen, budgetten, coördinatie en controle. De voortgang moet bewaakt worden en bijgestuurd. Maar een effectief leider trapt niet in die valkuilen. Hij of zij past managerial taken wel toe, maar weet dat de essentie in de ruimte, het geduld, het luisteren, het betrekken en het verbinden is gelegen.

Het creëren van een gezaghebbende en belanghebbende coalitie vraagt om uw voortdurende aandacht. Het vergt onderhoud van relaties en een scherp oog voor dynamiek. Het veranderingsproces doet immers posities verschuiven en belangen veranderen, en dit proces zet daarmee de spelregels onder druk. Tijdens het veranderingsproces zult u daarom uw oor te luisteren moeten leggen. Dat doet u door informeel te netwerken. Hierdoor ontmoet u niet alleen gelijkgestemden, maar ook geheel andere visies en aanpakken. De kwaliteit van uw coalitie schuilt niet zozeer in homogeniteit, maar juist in heterogeniteit. Diversiteit in persoonlijke kwaliteiten en machtsverhoudingen en verschillen in belang maken een veranderingsproces sterker.

Ook al veroorzaakt verandering onderlinge discussie en competitie, het organiseren van complementariteit is wat het uiteindelijke succes bepaalt. Betrokkenheid en ‘empowerment’ zijn essentiële elementen van een kansrijk veranderingsproces. Deze aspecten worden niet makkelijk gerealiseerd. Het vergt veel doorzettingsvermogen en vastberadenheid van u als leider.

Uiteindelijk levert de door u aldus geleide verandering een uitkomst op die geborgd kan worden. Het succes van de borging ligt niet in een bedachte structuur, systemen en regels, maar in gedeelde waarden, nieuwe mores en visies. Het ligt dus in de cultuur van uw organisatie of van de samenleving die u heeft helpen creëren. Het expliciteren van deze nieuwe cultuur is een te vieren moment. Door het succes met iedereen te vieren communiceert u meerdere boodschappen tegelijk. U laat er mee zien dat de uitkomst de verdienste van velen is, niet van u. En u pakt door op dit draagvlak door oude systemen, structuren, bevoegdheden, regels en taken op te heffen. Hier gaat het nog wel eens op mis. De valkuil is namelijk dit te vroeg in het proces al te doen, of te laat. Wanneer uw timing niet klopt loopt u het risico de verworvenheden op het spel te zetten. U verliest dan uw geloofwaardigheid en betrouwbaarheid. Anderen kunnen u gaan zien als de wolf die z’n schaapskleren heeft afgegooid. Behalve timing is daarom bij het borgen van de veranderingen ook van belang dat u vanuit uw authenticiteit blijft acteren. Uw morele overtuigingen zullen in orde moeten zijn en de mensen zullen van u moeten vinden dat u zegt wat u doet en doet wat u zegt.

Leiderschap van verandering is een bewust proces waarin u uw intuïtie moet durven volgen. Uw impact bepaalt de uitkomst en het succes. Hoe u uw rationele, emotionele en morele overtuigingen en de attributen van uw leiderschap inzet bepaalt uw slagingskans.